예술계 거장 파블로 피카소가 삼성전자의 사업 전략을 짠다면 어떨까. 다소 의아한 생각이 들 수 있다. 예술은 파괴적 경영혁신의 ‘골든키’다. 기업은 ‘인공지능(AI) 혁명 시대 속에서 파괴적 혁신’을 위해 ‘예술’에게 길을 물어야 한다. 이것이 필자가 주장하는 새로운 경영 패러다임으로의 ‘아트경영’이다.
일단 아트경영이니 그림 하나 편히 그려보자. ‘새’를 그린다면 어떻게 그릴까. 부리, 날개, 다리 등이 있는 모습의 예쁜 새 그림을 떠올렸을 것이다. 예술가인 브란쿠시는 새를 어떻게 생각했을까. 일반적으로 생각하는 새 모습과는 완전히 다른 모습으로 묘사했다. 브란쿠시가 새를 묘사했던 것을 이제 기업현장, 사업전략에 접목해 보자
먼저 ‘성우을 죽여라 (Kill the Sacred Cow)’ 를 통해 예술가들이 어떻게 창조적 파괴하는지, 그것을 기업경영에 어떻게 접목해야 하는지가 중요하다. 성우를 죽이라는 말은 ‘성스러운 소를 죽인다’는 의미다. ‘생각의 통념을 깨자’는 의미다.
파블로 피카소의 ‘남자의 두상’을 단순히 바라보면 다소 이상할 수 있다. 피카소는 왜 이렇게 그렸을까. 피카소는 남자의 두상을 그릴 때 ‘단시점’, 일반적으로 정면에서 사물을 바라보고 그림을 그리는 생각의 틀을 과감히 깨고 정면, 측면, 위, 아래에서 다각적 시점을 그림에 투영해 두상을 그렸다.
◇성우(Sacred Cow)를 죽여라.
여러분이 마차를 만드는 회사 임직원 워크숍에 와 있다고 가정해 보자. 마차의 미래 제품에 대한 워크숍에서 어떤 내용들이 담길까. 내용은 아마도 더 안락한 안장, 가볍고 튼튼한 소재 등의 최첨단 기능 마차를 제시할 가능성이 크다. 왜냐하면 전형적인 접근에 의한 전형적인 결과물이 도출되기 때문이다. 다시 말하면 워크숍 시작 전 결과물 예측이 가능하다는 점이다.
이러한 접근방식의 결과물은 애석하게도 타 동종업체들의 미래 제품전략과 대동소이하게 된다. 즉, 각 동종업체 회사들 로고를 가리고 개별회사의 사업전략보고서를 살펴보면 비슷하게 되는 결과를 초래하게 된다. 마치 글 서두에서 새를 그려보라고 했을 때, 대동소이하게 되는 것처럼 말이다.
그렇다면 아트경영 관점에서 워크숍을 하면 어떤 결과가 나올까. 이 워크숍은 ‘예술적 개입 워크숍(Artistic Intervention Workshop)’이라고 불린다. 성우를 죽이기 위해 질문 하나 던져보겠다. 미래 마차를 구상하는데 “이것은 마차가 아니다” 라고 한다면 무엇이 연상되는가. 마차가 아니라면, 그렇다. 바로 말을 없애는 것이다. 이것은 엄청난 파괴적 혁신이 되는 셈이다. 아트경영 접근이 아닌 조금 전 통상적인 워크숍에서는 미래 마차를 고민하는 과정에서는 ‘결코 말을 없애는 생각’을 해내지 못하게 된다.
말은 당연히 존재한다는 ‘생각의 유니폼’에 사로잡혀 있기 때문이다. 즉 성우를 죽이지 못하게 되는 셈이다. 예술적개입워크숍에서는 미래 마차를 위해 말을 없애는 과감한 아이디어에서 출발해 다양한 아이디어가 도출되고, 도출된 아이디어를 바탕으로 우선순위와 등을 통해 최종적인 결과물이 탄생한다. 감히 일반적으로 상상하지 못하는 파괴적 혁신 결과물들이 쏟아지게 된다. 당연히 동종업체와는 확연히 다른 파괴적 혁신 제품전략을 도출하게 되는 셈이다. 마치 브란쿠시의 새처럼 말이다.
필자는 새로운 경영패러다임인 아트경영을 주제로 강연, 교육, 워크숍을 실시한다. 예술적 개입 워크숍을 해보면 전혀 예측할 수 없는 아이디어들이 도출되고, 경영컨설팅을 받을 때 드는 수억원 이상의 가치가 있다는 찬사가 쏟아지기도 한다. 이 글을 읽고 있는 ‘여러분 기업·기관의 성우는 무엇인가.’ 지금 바로 그 성우를 죽이는 작업부터 해보라.
◇워커(Worker)가 아니라 아티스트(Artist)가 되어라
파괴적 혁신을 위한 아트경영의 성공적 구현을 위해서는 ‘조직 구성원(Worker)’이 ‘아티스트'(Artist)로 탈바꿈되어야 한다. ‘제품’이 ‘작품’으로 승화돼야 한다.
먼저 아티스트가 되라는 의미를 새겨보자. 기업에서 마케팅을 담당하든, 생산을 담당하든, 연구개발을 담당하든 업무와 상관없이 직급에 상관없이 사원부터 최고경영진 모두가 ‘아티스트’가 되어야 한다. 왜 아티스트가 되어야만 할까.
이에 대한 해답을 얻기 위해 예술가의 특징을 살펴보아야 한다. 예술가들의 예술작품은 창의적이고 독창적이며, 이를 통해 새로운 양식 및 사조를 만들어낸다. 예를 들어 건축양식으로 고딕양식(노틀담성당), 바로크양식(베르사유 궁전), 미술 사조에서는 인상파(모네), 입체파(피카소) 등이 있듯이.
예술가들은 관객들에게 무엇을 선사하는가. 바로 ‘감동’이다. 그래서 우리가 감동이 있을 때 꼭 예술 분야가 아니어도 ‘와 예술인데~’ 라는 표현을 사용한다. 축구에서 환상적인 패스로 골을 넣을 때처럼. 그래서 프랑스 축구팀의 축구를 ‘아트사커’ 라 일컫기도 한다. 전혀 예상치 못한 곳으로 패스가 되면서 골로 연결되기 때문이다. 이 축구 선수들은 예술을 업(業)으로 하는 사람들은 아니지만, 이미 축구라는 경기 안에서는 ‘예술가’라는 점에 주목해야 한다.
임직원이 예술가가 되어야 한다는 것은 이처럼 예술 분야에 대한 지식을 쌓으라는 것이 아니다. 그림을 잘 그린다거나, 음악을 잘한다거나, 심지어 예술적 지식 유무 여부가 중요한 것이 아니다. 예술가의 특징에서 살펴봤듯이 조직 구성원들이 창의적이고 독창적인, 새로운 양식이나 사조에 버금가는 혁신적인 제품을 통해 고객들에게 감동을 주느지 아닌지가 예술가가 되는 것의 본질이다.
◇’제품’ 이 아니라 ‘작품’이어야 한다
이렇게 탄생한 제품들은 ‘제품’이 아닌 ‘작품’이라고 불린다. 모방 제품이거나 기능적으로 조금 더 좋은 제품으로는 이른바 ‘작품’으로 인정받기 어렵다. 예술가들은 자신만의 세계와 자신만의 예술철학을 가지고 처절함 속에서 마침내 작품을 탄생시키기 때문이다. 마찬가지로 기업경영에서 고객들이 해당 제품을 사용하며 감동하면서 ‘와우~ 제품이 예술인데’라는 반응을 보이면 성공인 것이다.
작품이라고 해서 무작정 가격이 ‘비싼제품’ 이라는 뜻은 절대 아니다. 그래서 기업경영에서는 회사가 만들어 내는 것이 작품인지 제품인지를 끊임없이 질문해야 한다. 기업에서는 ‘제품을 만들고 있는가. 아니면 작품을 만들고 있는가. 작품이라고 할 만한 것이 안 떠오른다면 지금 당장 ‘제품 포트폴리오전략 (Product Portfolio Strategy) 및 제품 로드맵(Product Roadmap)’을 다시 짜야 한다.
제품이 ‘작품’으로 되는 순간 고객은 ‘구매자’가 아닌 ‘팬덤’ 으로 변한다. 팬덤은 엄밀히 말하면 해당 기업 제품의 선호를 뛰어넘어 해당 기업의 철학에 매료된다. 이들은 출시하는 제품들에 대한 충성도가 매우 높은 경향이 있다. 우리가 가장 익숙하게 팬덤을 떠올릴 수 있는 것이 바로 애플이다. 이를 위해서 기업은 제품을 만들 때 ‘왜(WHY)’ 에 대한 깊숙한 고민을 투영시켜야 한다. 즉 우리 회사는 왜 존재하는가. 그리고 ‘우리 회사는 왜 이 제품을 만들고자 하는가?’에 대한 깊숙한 철학이 제품에 스며들어 있어야 한다. 마치 피카소가 기존의 틀을 거부하며 ‘입체파’가 탄생하였듯이 말이다.
이처럼 기업의 최고경영진 및 임직원이 워커(Worker) 가 아닌 아티스트(Artist) 가 된다는 것은 ‘제품’을 ‘작품’으로, 그리고 ‘고객’을 ‘팬덤’으로 만드는 것이다. 이렇게 될 때 해당 기업은 시장으로부터 ‘경영이 예술인데’라는 평가를 받게 될 것이고, 파괴적 혁신을 선도하는 기업으로 우뚝 서게 될 것이다.
홍대순 광운대 경영대학원 교수 hong.daesoon@kw.ac.kr
〈필자〉 유네스코자문위원이자 공학한림원 회원으로, 대통령실, 기획재정부, 국토교통부, 산업통상자원부 자문위원 등으로 활동했다. 제20대 대통령 취임식 기획위원회 부위원장과 글로벌 경영컨설팅회사 아서디리틀 코리아 대표 등을 역임한 기획·전략 전문가로 꼽힌다.
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