구글 스트리트 뷰, 구글 사명에서 출발해 나온 결과물
리더들은 조직의 사명·방향성을 먼저 생각하고 직원들에게 공유해야 한다
구글의 채용 방식? A급 인재 채용에 많은 자원 투자
구글이 최고 지원자를 찾은 방법? 기존 직원들의 추천!
“구글의 아침은 자유가 시작된다”
구글 조직문화 핵심은 무엇일까? 구글은 어떻게 조직문화를 기반으로 세계 최고 인재들을 영입하고 함께 조직을 성장시켰을까? 그에 대한 해답을 책 ‘구글의 아침은 자유가 시작된다’에서 발견할 수 있었다.
지난 2007년 구글은 스트리트뷰를 출시했다. 스트리트뷰는 사람이 실제로 거리를 걸어가면서 바라보는 시각 이미지를 포착해 지도로 만들고 싶다는 생각에서 시작됐다. 스트리트뷰는 한 번도 파리의 개선문을 방문해 보지 못한 이들에게 개선문의 모습을 보여주기도 하고, 우버나 에어비엔비 등 많은 사업에 도움을 준다.
사실 스트리트뷰는 구글 사람들도 전혀 예상하지 못한 결과물이었다. 이는 ‘전 세계 정보를 조직해 누구나 쉽게 접근하고 사용할 수 있도록 하는 것’이라는 구글의 사명에서 출발해 나온 결과물이었다. 만약 구글이 고객 가치를 창조한다던가 수익을 높인다는 식의 기존의 전통적인 곳과 사명을 내걸었다면 절대로 스트리트뷰와 같은 제품을 만들지 못했을 것이다.
구글이 상상할 수 있는 어떤 경계선 너머를 향해 계속 나아가도록 하는 것을 나침반 같은 요소가 있었고 그 내용을 꾸준히 공유했었기에 스트리트 뷰가 세상에 등장할 수 있었다.
이처럼 리더들은 조직의 사명, 방향성을 먼저 생각하고 직원들에게 공유해야 한다. 사명들이 개개인마다 일의 의미를 부여하기 때문이다.
하지만 모든 직원들이 개인 생활과 회사 업무에 똑같을 정도로 긴밀한 관련성을 느끼는 것도 아니다. 구글도 모든 직원이 그러한 것은 아니었다.
연구결과에 따르면 사람들은 누구나 마음속으로 자기가 하는 일에서 의미를 찾고자 하고, 자기가 하는 일이 가치 있고 중요한 것이길 바란다. 자기가 하는 일이 이 세상에서 오직 자기만이 할 수 있는 가치 있는 일임을 깨닫는 것보다 더 강력한 동기부여가 없다고 말한다.
펜실베이니아대학교 와튼스쿨 교수인 애덤 그랜트는 연구에 따르면 어느 대학의 기금 모집 콜센터에 근무하는 유급 직원들을 대상으로 실험할 때 여러분의 일을 통해 장학금을 받은 사람들이 어떻게 인생이 바뀌었는지 이야기를 한 집단이 어떤 이야기도 하지 않거나 개인의 인센티브에 대한 이야기만 한 집단에 비해 성과가 월등했다고 한다.
우리 기업의 사명이 무엇이고 우리 기업이 팀이 존재하는 이유는 무엇인지 재점검을 해볼 필요가 있다.
구글의 채용 방식
구글은 사람을 교육하고 훈련시키는 것보다 A급 인재를 채용하는데 더 많은 자원을 투자한다. 초창기 대학 기숙사 방에서 두 명의 대학생으로 시작한 구글은 치열한 시장에서 살아남기 위해서는 개발에 필요한 모든 영역의 인재들을 다 채용할 수도, 최고의 인재를 비싼 연봉을 불러 영입하기도 어려웠다. 하지만 구글을 당장 필요한 사람을 채용하는데 들이는 비용보다 조금은 더 시간이 걸릴지라도 혼자서 2~3명의 몫을 해주는 비범한 A급 인재를 채용했다. 구글에는 당장 그러한 사람이 필요했었다.
구글은 우선 보다 많은 지원자들이 찾아오도록 유인해야 하고 또 보다 많은 사람들을 면접장으로 불러들였다. 또한 우리의 상품이나 서비스가 좋다는 것을 널리 알리기 위해 마케팅을 진행했다.
채용도 마찬가지다. 단순히 직무기술서, 복지제도 정도로 적는 것에 끝나지 않고 우리 기업의 스피릿이 어떤지 어떤 문화를 가지고 있는지 잘 정리하고 마케팅의 관점으로 채용 공고문을 의미 채용 방식으로 진행해야 한다.
구글이 최고의 지원자를 찾은 방법은 기존 직원들의 추천이었다. 실제 초반에는 전체 직원의 절반이 추천으로 들어왔다고 한다. 그래서 지인 추천으로 직원이 입사할 경우 포상을 주는 재미요소를 더했다.
다만 구글은 추천 포상금을 높이면 추천 비율이 높아지겠지 생각했지만 비율은 변하지 않았다. 알고 보니 직원들은 높은 추천 포상금을 받기 위해 지인을 추천하는 것이 아니라 ‘우리 회사에 오면 진짜 성장할 수 있어’ 즉 가족과 공동체에 대한 기여, 호기심 충족, 어려운 과제를 완수했을 때 느낄 수 있는 성취감이나 긍지 등 내적 동기들을 기반으로 지인에게 추천한 것이다.
그렇다면 어떤 사람이 비범한 재능과 통찰을 갖고 있는지 알아볼 수 있을까?
우선 구글은 그들이 원하는 직원이 어떤 자질과 역량을 갖춰야 하는지 결정했고 만약 이러한 기준을 정하기 어려웠다면 어떠한 영역에서 나보다 나은 사람을 찾는다고 생각했다.
그리고 면접이 리더들의 본능과 직감에 의해 정해지지 않도록 구글에 필요한 인재상에 부합한 질문들을 정리해서 질문들을 기반으로 면접을 보고 평가지를 작성했다. 또한 한 사람이 아니라 두 사람의 면접관이 들어가서 좀 더 일관되게 볼 수 있도록 했다.
구글은 지원자를 단순히 평가하는 것 자체를 목적으로 두지 않았다. 면접에서 기업이 지원자를 보는 첫인상인 동시에 지원자도 기업의 첫인상을 마주하는 순간이고, 면접에 불합격이 된다고 하면 이들은 다시 고객으로 돌아갈 수도 있다.
그래서 지원자가 면접 과정에서 회사에 좋은 감정이 들 수 있도록 면접이 끝난 다음에 구글의 채용 과정이 어떠했고 지원자가 궁금한 사항을 물어볼 수 있는 시간들을 주었다. 그리고 지원자가 어떻게 느꼈는지 복스팝이라는 설문조사를 진행하여 면접 과정을 계속 업그레이드했다.
또 하나 주목할 요소는 교육 프로그램 설계다.
우리 회사의 인재들을 채용하고 이들의 성장을 돕기 위해 내부적으로 교육 프로그램을 운영할 한 것이다. 직원들이 일을 하면서 배워야 하는 요소들은 누가 가르칠 수 있을까? 구글은 외부에서 찾지 않고 내부에서 찾았다.
왜냐하면 분명 회사에는 어떤 한 영역에 전문성을 가진, 즉 누군가를 가르칠 정도의 전문성을 가진 사람이 있기 때문이다. 단순히 이론을 가르치는 사람들과 다르게 실제 경험을 통한 사례를 기반으로 더 실질적인 요소를 가르칠 수가 있었고 다른 직원을 가르치는 기회를 주는 것은 목적의식을 부여할 수 있었다.
누군가를 가르치기 위해 다시 공부할 테고 어떻게 잘 설명해 줄 수 있을까 고민하게 되고 그 과정에서 자극과 영감을 받을 수 있는 것이다.
*본 기사는 구글최고인적자원책임자 라즐로 복이 쓴 ’구글의 아침은 자유가 시작된다’를 참고해서 작성했습니다.
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